¡Yo quiero fluir!

¿Quieres ser un poco más feliz? Lee a Csikszentmihaly.
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Aparte de demostrar mis evidentes carencias en lo tocante a Marketing, hoy me gustaría dedicar este pequeño recodo narrativo al Profesor Mihaly Csikszentmihaly. Aunque (como yo) os consideréis incapaces de pronunciar de forma fluida su apellido, sus consejos para incrementar el rendimiento en la tarea favoreciendo la satisfacción de los participantes a la misma os pueden resultar muy útiles en muchos campos.

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En mi caso:

1. En la preparación del entorno de aprendizaje:
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El producto final objetivo está claramente definido [Una lista de personas con potencial, el borrador un nuevo diseño de engranaje, mejorar la técnica de nadar a braza para reducir el tiempo por largo…]
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La tarea puede ser completada [el producto final objetivo no requiere de participantes ajenos a los presentes] y requiere de las habilidades de todos los presentes [en mayor o menor grado yo, como participante, tengo algo que aportar]
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El entorno permite concentrarte en la tarea [se reducen el numero de interrupciones y ruidos y limitaciones temporales]
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Existe un método de retroalimentación [Feed-back] fiable, constante y aceptado por el participante
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2. Durante la actividad:
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Desaparecen de las verbalizaciones y los pensamientos ligados circunstancias ajenas a la tarea o que ponen el control de la misma fuera del campo de actuación [Los participantes no piensan en negativo ni tiran balones fuera]
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Desaparecen las ataduras de la conducta ligadas a terceros [No nos preocupa tanto el “qué dirán”]
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Se altera la percepción del tiempo que ha pasado
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3. Al finalizar la tarea, aparece una sensación positiva clara de crecimiento personal o profesional.
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A la hora de diseñar entornos en los que el aprendizaje o los resultados son importantes (véase por ejemplo reuniones de trabajo), tengo muy en cuenta esta sencilla pero potente lista que permite predecir el grado de satisfacción y de inmersión de los participantes en la tarea.

¿Ajedrez o juegos de rol?

Eres un alfil.

Tus movimientos son claros y han sido marcados desde hace generaciones. Los caminos que debes recorrer están marcados, hay espacio relativo para la improvisación dentro de unas normas [más o menos lejos]. Tu campo de actuación y todos tus problemas se enmarcan en un tablero de ocho por ocho. Puedes predecir con un cierto grado de seguridad y con una cierta distancia temporal las cadenas de causa y efecto a los que conducirán cada uno de tus actos. Tienes claro como actuarán los miembros de tu equipo. Quizás no siempre recibas un retorno 100% fiable y constante sobre la eficacia de tu desempeño, pero tienes una idea bastante aproximada, tu meta está definida desde el inicio y se mantendrá fija todo el tiempo.

¿Alguien ha oído hablar de los juegos de rol?

Gary Gygax (1938 – 2008) ideó junto con un grupo de compañeros una forma de juego en la cual (simplificando, y que me perdonen los puristas) cada participante define las fortalezas y debilidades de su personaje (casi en un ejercicio de autoconocimiento y algunos psicoanalistas dirán que de transferencia) y dichos personajes son enfrentados a situaciones (virtuales) que componen una trama más o menos compleja o transparente que debían solucionar utilizando sus habilidades, inteligencia y creatividad. Los obstáculos no tienen una única solución, las metas a veces cambian y los límites de actuación no están marcados y nunca puedes tener claro cómo reaccionarán a tus conductas el resto de participantes (o la situación).

A grandes rasgos, estos dos tipos de juego representan dos aproximaciones diferentes al mundo de las organizaciones. El jugador de ajedrez organizacional y el jugador de rol organizacional van a diferir, entre otros:

- En la necesidad de definir claramente las tareas del puesto y los objetivos

- El estilo de mando que van a ejercer y que van a necesitar

- El contexto organizacional en el que van a obtener mejores resultados

Y no, no pregunto en las entrevistas si el candidato prefiere jugar al ajedrez o a los juegos de rol y hago la extrapolación. Sobre todo porque

1) Los juegos de rol tienen (lamentablemente en mi opinión, y en la de cualquiera que sepa algo de la eficacia y beneficios terapeuticos de técnicas como el Psicodrama de Moreno) un tinte mediático negativo que hace que en una entrevista un candidato responda cuasi inmediatamente la otra opción por simple deseabilidad social.

2) No existe una correlación (al menos científicamente demostrada y que yo conozca) entre el tipo de juego preferido y la predicción de la conducta futura en las organizaciones… Aunque sospecho que en este campo se avanzará mucho en el futuro.

Por cierto: El título de este post no es correcto. Se trata de Ajedrez Y Juegos de rol.

Responsabilidad e Imagen Corporativa

Los miembros de una organización, comos eres humanos que somos [La gran mayoría] tendemos a avanzar con mayor o menor energía según percibamos que ello sirve a nuestro proyecto profesional o personal y a nuestra particular "brújula interna".

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Entiendo el concepto de "proyecto" en su sentido amplio. Este "proyecto" puede englobar a más gente que al propio interesado, incluyendo a las organizaciones a las que pertenece (de hecho, así es habitualmente).
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Creo que existen casos donde los miembros han dejado de ver a su organización como útil para dar sentido a sus respectivos proyectos vitales y profesionales, y en mi opinión dos factores son fundamentales en este cambio perceptivo:

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1. La tendencia en las organizaciones a focalizarse en exceso y casi exclusivamente en los resultados cuantitativos y económicos, que provoca una pérdida de la visión de conjunto, y (lo más peligroso) un modelado en el empleado, que mide a la empresa por el mismo rasero y acaba viéndola simplemente como un proveedor de elementos cuantitativos y económicos (también llamado salario)... ¿recordamos donde está este concepto en las pirámides motivaciones más conocidas y que es lo que aporta?
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2. Añadido al anterior, los resultados y reconocimientos se miden muchas veces de manera individualizada, fomentando la competitividad y el individualismo. Esta técnica no es mala, siempre y cuando se complemente con acciones de reconocimiento grupal
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3. El reciente bombardeo mediático respecto a EREs, deslocalizaciones y otras fiestas de guardar está creando una imagen popular de la empresa como centrada en los resultados y el beneficio (cierto y lógico) y despreocupada por el bienestar y el desarrollo de sus colaboradores (no siempre es cierto).
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Desde mi humilde experiencia, algunas de las soluciones pasan por:
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1. Evaluar los efectos de la no calidad y volver a cultivar los objetivos cualitativos. Servir como facilitadores del desarrollo de las personas, aclarar expectativas y como la organización puede ayudar a cubrirlas.
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2. Primar el reconocimiento de resultados grupales frente a los individuales e incentivar los procesos y proyectos multidepartamento, así como las acciones que amplíen el conocimiento mutuo.
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3. Comunicar, además de lo bien o mal que marchan los resultados de la empresa y los indicadores de calidad y otra cohorte de datos, informaciones más cualitativas. Más positivas. Más centradas en la parte "humana" de la organización. Por supuesto no hay que dejar de ser transparentes sobre lo que va mal... ¡Pero seguro que podemos encontrar algo que vaya bien!.
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4. Buscar proyectos ilusionantes, dentro del "oficio" de cada uno [Si, de verdad, están por ahí]. Recordemos que muchas películas, discos, videojuegos... hoy considerados de culto se hicieron con presupuestos mínimos y gente convencida.

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Nadie dijo que fuera fácil, pero los profesionales de RRHH tenemos por delante un papel crucial a la hora de crear y desplegar acciones que devuelvan la imagen de la organización útil para su proyecto... y para el de sus miembros.

El psicólogo y la Mujer Maravilla

Conocí los trabajos de William Moulton Marston tiempo después de acabar la carrera de psicología. Es normal que en tu desarrollo profesional, determinadas tendencias te impacten más que otras y en esos tiempos yo lanzaba a los cuatro vientos (lo sigo haciendo) las virtudes del MBTI frente a otros test psicológicamente más puros y ligados al campo clínico como el 16PF o el MMPI.

Entre las herramientas de fundamentos teóricos similares al Myer Briggs descubrí el DISC.

La herramienta de evaluación se basa en los estudios del conductista arriba citado que analizan los tipos de personalidad como una mezcla de hasta cuatro diferentes categorías (Dos de ellas [D,C] centradas en la tarea y otras dos [I, S] centradas en las personas), que se corresponden con el acrónimo que da nombre a la herramienta:

Dominance – Orientado al control, el ejercicio del poder y el impacto en el contexto y en otros. En su extremo más alto egocéntrico y egoísta. En su extremo más bajo cooperativo e incluso sumiso.

Influence – Orientado a la actividad. En su extremo más alto son extrovertidos, centrados en las situaciones sociales, carismáticos. En su extremo más bajo pueden ser pesimistas y focalizados en lo negativo.

Steadiness (antiguamente Submission). En su extremo máximo son leales, conservadores, posesivos. En su mínima expresión son impacientes o impulsivos.

Conscientiousness (Antiguamente Cautión o Compliance) – Orientado a la tarea, al orden, a la estructura. En su grado máximo están centrados en la calidad y las normas. En su otro extremo son poco cuidadosos del detalle y obcecados en sus opiniones.

El tipo de ambiente en que se mueven influencia su rendimiento, siendo aquellos con predominancia I, D los que mejor rinden en entornos de alta presión y los S, C en ambientes más controlados / predecibles.

Aunque el DISC podría dar para mucho, al final me interesa más la figura de William Moulton Marston.

Además de sus trabajos en psicología (que serán una de las fuentes de inspiración para muchas de las teorías sobre los motivos desde su boom a mediados del S.XX hasta nuestros días), fue el precursor del uso de los niveles de presión en el flujo sanguíneo para la detección de mentiras (uno de los valores usados en el polígrafo), estudió el valor educativo y como transmisor cultural del comic y (para mi sorpresa) diseñó a Wonder Woman. Diversidad. Creatividad. Personas que vibran, brillan.

Sigo sintiendo una fascinación por la persona detrás del resultado. Creo que es una de las variables fundamentales para levantarte cada día con alegría e ir a trabajar “en esto de los RRHH”. Creo que es algo básico para todos aquellos que viven con otras personas.

Lo que implica al 99’99% de la población mundial.

El valor de la entrevista mando - colaborador

Se acerca el final del año, y desde RH comenzamos a preparar los guiones, notas de orientación y objetivos que guiarán / animarán a la organización a un momento de inflexión (y reflexión) y mirar atrás.

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Pero...¿Ofrecen las entrevistas individuales una ventaja competitiva al proceso frente a las organizaciones que no las realizan (que haberlas, haylas)? ¿Qué variables hacen que la entrevista, en lugar de convertirse en una situación neutra (o incluso negativa) aporte un valor añadido a la persona y a la organización?

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1. Depende del objetivo. Se debe evitar que la entrevista orbite durante un alto porcentaje de su duración sobre el control o mayoritariamente el castigo / refuerzo negativo (en sus diferentes modalidades). En mi opinión, la entrevista, basándose un poco en el pasado y un algo en el presente, debe focalizarse en
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La mejora del rendimiento futuro del colaborador [Resultados para la organización]
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Las expectativas y objetivos deseados por el colaborador
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El acuerdo y la revisión / definición de las normas de funcionamiento (relación, responsabilidades, poderes, herramientas y objetivos) de las partes
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2. Aunque es básico que los contenidos y acuerdos fundamentales queden escritos, el formulario es un medio, no el fin en sí mismo.
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3. Es un momento de interacción y mejora en un clima de respeto y confianza (algo que no se crea espontáneamente en el momento de la entrevista, o un par de días antes), no una acción de comunicación unidireccional (ni un momento de “liberación emocional” contra el sistema o contra el colaborador).
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4. Los contenidos y temas tratados, así como el resultado final de la evaluación, no deberían ser una sorpresa para ninguna de las partes. La entrevista mando-colaborador es la culminación de un proceso de interacción y mejora continua cotidiana
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5. La entrevista y sus resultados quedan reforzados y enriquecidos cuando el mando dedica tiempo a obtener informaciones de diferentes fuentes (clientes, colaboradores del mismo nivel…), más allá de únicamente su opinión personal
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6. El mando tiene un rol fundamental en el éxito de la entrevista [Se acabó el “A mi no pagan para analizar a mi gente, que lo haga RRHH”]
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7. Lo cualitativo es tan importante como lo cuantitativo. Evitar sacar conclusiones absolutas porque alguien “ha hecho 12 puntos cuando el objetivo eran 14”. Investigar motivos y calidad de lo realizado.
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¿Siempre son necesarias estas entrevistas? La respuesta (como buen miembro de mi gremio) es: Depende. Depende, por ejemplo, del tamaño. Depende sobre todo de la cultura existente respecto a la mejora profesional y el tipo de relaciones.
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Por ejemplo, me consta que determinadas organizaciones (generalmente con un perfil de mandos y colaboradores jóvenes, aunque creo que la edad no es determinante) mantienen una relaciones continuadas y focalizadas en la tarea donde la crítica es tomada como punto de mejora y no como algo personal, y no realizan entrevistas de resultados.

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(La viñeta es Dilbert, de Scott Addams)

El futuro de los entornos de aprendizaje

Microsoft ha realizado un interesante estudio sobre la tecnología y las personas en 2020 (tiembla, Verne).

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La formación mediada por nuevas tecnologías (o no necesariamente nuevas) avanza a diferentes velocidades por el panorama español. Creo que tenemos el potencial para realizar formaciones que vayan más allá del Power Point más o menos elaborado pero… ¿Realmente están preparadas las organizaciones para invertir en este tipo de productos? ¿Son ellas capaces de producirlos sin tener que contar con personal ajeno? ¿Somos capaces de medir (y demostrar) el impacto diferencial de estas formaciones frente a la formación presencial clásica?
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A mi parecer el inicio de la implantación de nuevas tecnologías en el aprendizaje de forma sólida se desarrollará eficazmente en aquellas organizaciones cuyos miembros tengan una cultura de aprendizaje permanente. Muchas teorías proponen que será la evolución natural de aquí a unos años (cuando el 100% de las plantillas hayan nacido bajo la web 2.0 y similar) probablemente será automático. No parece una política muy proactiva en nuestras políticas de formación. Parece más bien el camino fácil (y un ejemplo más, sospecho, la Teoría del Mesías).
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Creo que la alfabetización tecnológica en una sociedad es condición necesaria, pero no suficiente para una implantación eficaz del aprendizaje virtual. Yo apuesto como elementos claves del éxito del aprendizaje mediado por nuevas tecnologías:
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El DISEÑO. Será fundamental para generar un entorno de aprendizaje en el que sumergirse en el que el usuario sienta el contexto como propio.
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La EMOCIÓN. Disfrutar del aprendizaje, divertirse, romper esquemas. Determinará, entre otras cosas, que una persona quiera acercarse voluntariamente al entorno de aprendizaje… y que siga en él. Creo que el futuro de la educación avanzará (ya lo está haciendo en países como Reino Unido) por la vía de los Serious Games, por jugar mientras se aprende.

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El APRENDIZAJE NO GUIADO (Todas las formaciones deben ser Wikipedias). El alumno no solo tiene su propio ritmo… Sino que va abriendo puertas y nuevas áreas de aprendizaje de forma activa. Puede que para aprender a correr primero necesites andar, pero para un gran porcentaje de aprendizajes, se acabaron las secuencias generalistas y los itinerarios…

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¡Bienvenidos a la formación a la carta!

(La viñeta es de Bill Watterson)

Busqueda de empleo y selección 2.0

Me pregunto si, como leo en muchas partes, han cambiado tanto las técnicas necesarias para buscar empleo, dado el incremento de la tasa de desempleo y la aparición de las redes sociales.
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¿Cuál es el efecto en el técnico de selección que busca para su organización un profesional con talento, cuando recibe un currículo en formato papel, envuelto en un sobre, con un formato clásico donde no aparecen redes sociales, ni blog, ni…? [Sospecho que, ahora mismo, todavía no tiene mucho efecto]
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Creo que las personas con talento, o al menos con ciertas inquietudes profesionales, buscan moverse en entornos que permitan su desarrollo (y hoy en día, eso no puedo negarlo, la red es uno de ellos) y por tanto, la participación en la web 2.0. es un posible indicador de estar frente a alguien con talento… o al menos que está al día en su “oficio”.
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Es obvio que no propongo que las organizaciones contraten automáticamente a alguien que escriba un blog. Pero cuando quiero evaluar el potencial del candidato y sus inquietudes profesionales tengo la 2.0 entre los puntos a tratar con un él en mi guión de entrevista.

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Esta nueva variable es especialmente cierta conforme se incrementan los requisitos de cualificación de los perfiles que los profesionales buscamos. Yo al menos, tengo la 2.0. en mi guión de entrevista.
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Por supuesto la palabra clave es “moverse”. La web 2.0. supone no solo inscribirse. Supone un esfuerzo / preocupación continuada por estar al día en tu campo de actividad. Implica participación. Y supone un grado de visibilidad profesional.
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Con todo lo bueno y lo malo que eso tiene.